2013. december 29., vasárnap
Ez a jel Gerlóczy Sári ajándéka a Rögtönzések Színházának. Szeretném visszakeresni az emlékeim között azt a pillanatot, amikor már ez volt a SZÍNHÁZ emblémája....
1993 - ban történt? Valószínűleg.
Vagyis éppen 20 éve velem/velünk van a színházcsinálás során,
a Rögtönzések színháza mint ÜVEGGYÖNGYJÁTÉK társulatnál is.
Biztos, hogy Finnországi utazás után kaptuk csak meg...
aztán Jó 5 -6 év múlva Sári mesélt nekünk az egyik képének a születéséről. A Fővárosi Művelődési Házban ő volt a felkért mesélőnk.
Nagyon szerettem, ahogy a valóság és a képzelet összekeveredett a történetében. Jönnek elő az asszociációk: Gerlóczy Sári avittosító művészete jut eszembe... Igazi időutazásnak vagy varázslásnak éreztem azt, hogy egy új ruhát kétszáz évessé tudott alakítani...
2013. december 11., szerda
Egy ambivalens érzéseket keltő kutatás információi olvashatók itt....
Legismertebb hazai coachok kutatás 2001
Az Eötvös Loránd Tudományegyetem társadalom- és szervezetpszichológia
MA szakos hallgatója, Klujber Balázs vezette a magyar life és
business/management/executive coachokat vizsgáló felmérést, mely online
kutatásukban többek között arra voltak kíváncsiak, hogy van-e különbség a
két terület megítélése között.
A 2011 tavaszán folytatott kutatásban közel 250-en töltötték ki a kérdőívet; a 250 kitöltő kétharmada nő volt, a válaszolók fele coach, a másik fél között pedig körülbelül egyenlően oszlottak meg volt vagy jelenlegi coacheek, megbízók és az előbbi kategóriákba nem sorolható személyek (leginkább coachképzésben résztvevők).
A kérdőívbe 30-30 life és business/management/executive coachot választottunk be, internetes keresés alapján. A business, management és executive coachokat azért tettük egy kategóriába, mert legtöbbjüknél nem volt egységes az elnevezés, azaz különböző inernetes találatokon mást találtunk róluk. A szakterület megnevezését használva kerültek be a legnagyobb találati arányú coachok a kérdőívbe. Ez az üzleti területen tevékenykedő szakemberek esetében relevánsabbnak bizonyult: több jellemzés és nagyobb ismeretség jellemezte őket a life coachokhoz képest. A különbség természetesen származhat a kitöltés okozta torzításból – a business/management/executive coachok partnerei nagyobb számban töltötték ki a kérdőívet, mint a másik csoport tagjai.
Kitöltőinket arra kértük, hogy ítéljék meg, mennyire ismerik az adott coachot az ismeretlenségtől kezdve a személyes találkozáson át a közös munkáig. Elmondható, hogy inkább az üzleti életben jelen lévő coachok örvendtek nagyobb ismeretségnek. Ez köszönhető talán annak is, hogy gyakoribbak az együttműködések ezen a területen, mint a life coachingban. A legismertebb coachok ismertségi sorrendjét az alábbi grafikon mutatja, pirossal a life coachokat, kékkel a business/management/executive coachokat jelöltük.
A kérdőívben jellemzést kellett adniuk a kitöltőknek az ismert coachokról, valamint arról, hogy milyennek képzelik el, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie az ideális coachnak a két területen. Voltak olyan jellemzendő személyek, akikhez nem érkezett egyetlen leírás sem, míg másoknál rengeteg vélemény született a megítélők részéről. Többségében pozitív visszajelzések érkeztek, néhány személynél kirajzolódik a jellemzésekből, hogy milyen módszeréről (‘Gestalt’, ‘TA’, ‘pozitív’, ‘spirituális’ stb.) vagy stílusáról (‘érzékeny’, ‘konfrontatív’ stb.) ismerik pályatársai és a szélesebb közönség.
Az ideális life coach jellemzése során válaszadóink az empátiát, nyitottságot, hitelességet, felkészültséget, szakmai és élettapasztalatot, önismeretet, rugalmasságot, képzettséget és támogatást említették leginkább, míg a business/management/executive coach megítélésekor a tapasztalat (szakmai, üzleti, vezetői téren), empátia, határozottság, önismeret, felkészültség, hitelesség, rugalmasság, támogatás és nyitottság nyomott legtöbbet a latban. Alapvetően hasonló a coachok megítélése (empátia, tapasztalat, hitelesség, nyitottság, támogatás), de a business/management/executive coachok körében feltétel az üzleti vagy vezetői tapasztalat és a határozott fellépés, magabiztosság is. Ezt jól szemlélteti a két területről alkotott szófelhő.
Kutatásunk lezárásaként megkértük a 60 coachot, hogy válaszoljanak néhány további kérdésre is coaching gyakorlatukat illetően. A kérdések hasonlóak voltak a KPMG-BME Akadémia és a Business Coach Kft. által 2010-ben végzett kutatás kérdéseihez, amiben megismerhettük, milyen az átlagos magyar coach, így lehetőségünk van összehasonlítani, hogy miben más a 30-30 legismertebb az átlaghoz képest. A visszaérkezett válaszokból megállapíthatjuk, hogy a legismertebb hazai coachok nem térnek el számottevően korban, nemben, végezttségben a többi coachtól, hiszen a hazai átlagos magyar coach is 40-es éveiben járó nő, közgazdász/pedagógus/bölcsész végzettséggel. Számottevő különbség viszont, hogy míg az átlagos magyar coach 2,2 évnyi coaching tapasztalattal rendelkezik, addig a legismertebb 60 átlaga 7,5 év. A képzésükre is többet költenek a kiemelkedő coachok, hiszen az átlaguk 1 660 000 Ft, míg az átlag magyar coaché 737 000 Ft-tal kevesebb. Ennek megfelelően az átlagos óradíjuk is lényegesen magasabb, több mint másfélszerese, 48 450 Ft. Az ismert coachok jövedelmének sokkal nagyobb hányada származik ebből a tevékenységből (10% helyett 50%), és az átlagos párhuzamos 3 ügyfél helyett nekik 5 van. Eredményeink alapján az ismert coachok is leggyakrabban Budapesten dolgoznak, illetve tagjai legalább egy coachszervezetnek (leginkább az MCE-nek és/vagy az ICF-nek), üzleti területen tevékenykedő coachok esetén pedig 10-nél több év vezetői tapasztalatuk van, közép- és felsővezetői pozíciókban, ami szintén lényegesen magasabb, mint az átlagos coachok esetében.
A rendelkezésünkre álló adatokból néhány összefüggés is kibontakozott a coachokat illetően. Egyáltalán nem meglepő, hogy minél idősebb valaki, annál több évnyi coaching tapasztalata van. Közepes mértékű kapcsolat van az átlagos óradíj és az életkor között is, valamint az óradíj és a képzésre költött pénz között: minél többet költöttek képzésre, annál magasabb az átlagos óradíjuk.
A jellemzések mellett különbségek mutatkoztak a life és business/management/executive coachok között az alábbi területeken: a life coachok átlagosan 10 évvel fiatalabbak az üzleti területen tevékenykedő coachoknál, ezzel összefüggésben a coaching tapasztalatuk se olyan nagy. Az igazán nagy különbség az átlagos óradíjban mutatkozik meg: a life coachok egy órára fizetett díja 20 ezer forint átlagosan, míg a business/management/executive coachoké 60 ezer forint.
Szerző: Klujber Balázs
A 2011 tavaszán folytatott kutatásban közel 250-en töltötték ki a kérdőívet; a 250 kitöltő kétharmada nő volt, a válaszolók fele coach, a másik fél között pedig körülbelül egyenlően oszlottak meg volt vagy jelenlegi coacheek, megbízók és az előbbi kategóriákba nem sorolható személyek (leginkább coachképzésben résztvevők).
A kérdőívbe 30-30 life és business/management/executive coachot választottunk be, internetes keresés alapján. A business, management és executive coachokat azért tettük egy kategóriába, mert legtöbbjüknél nem volt egységes az elnevezés, azaz különböző inernetes találatokon mást találtunk róluk. A szakterület megnevezését használva kerültek be a legnagyobb találati arányú coachok a kérdőívbe. Ez az üzleti területen tevékenykedő szakemberek esetében relevánsabbnak bizonyult: több jellemzés és nagyobb ismeretség jellemezte őket a life coachokhoz képest. A különbség természetesen származhat a kitöltés okozta torzításból – a business/management/executive coachok partnerei nagyobb számban töltötték ki a kérdőívet, mint a másik csoport tagjai.
Kitöltőinket arra kértük, hogy ítéljék meg, mennyire ismerik az adott coachot az ismeretlenségtől kezdve a személyes találkozáson át a közös munkáig. Elmondható, hogy inkább az üzleti életben jelen lévő coachok örvendtek nagyobb ismeretségnek. Ez köszönhető talán annak is, hogy gyakoribbak az együttműködések ezen a területen, mint a life coachingban. A legismertebb coachok ismertségi sorrendjét az alábbi grafikon mutatja, pirossal a life coachokat, kékkel a business/management/executive coachokat jelöltük.
A kérdőívben jellemzést kellett adniuk a kitöltőknek az ismert coachokról, valamint arról, hogy milyennek képzelik el, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie az ideális coachnak a két területen. Voltak olyan jellemzendő személyek, akikhez nem érkezett egyetlen leírás sem, míg másoknál rengeteg vélemény született a megítélők részéről. Többségében pozitív visszajelzések érkeztek, néhány személynél kirajzolódik a jellemzésekből, hogy milyen módszeréről (‘Gestalt’, ‘TA’, ‘pozitív’, ‘spirituális’ stb.) vagy stílusáról (‘érzékeny’, ‘konfrontatív’ stb.) ismerik pályatársai és a szélesebb közönség.
Az ideális life coach jellemzése során válaszadóink az empátiát, nyitottságot, hitelességet, felkészültséget, szakmai és élettapasztalatot, önismeretet, rugalmasságot, képzettséget és támogatást említették leginkább, míg a business/management/executive coach megítélésekor a tapasztalat (szakmai, üzleti, vezetői téren), empátia, határozottság, önismeret, felkészültség, hitelesség, rugalmasság, támogatás és nyitottság nyomott legtöbbet a latban. Alapvetően hasonló a coachok megítélése (empátia, tapasztalat, hitelesség, nyitottság, támogatás), de a business/management/executive coachok körében feltétel az üzleti vagy vezetői tapasztalat és a határozott fellépés, magabiztosság is. Ezt jól szemlélteti a két területről alkotott szófelhő.
Kutatásunk lezárásaként megkértük a 60 coachot, hogy válaszoljanak néhány további kérdésre is coaching gyakorlatukat illetően. A kérdések hasonlóak voltak a KPMG-BME Akadémia és a Business Coach Kft. által 2010-ben végzett kutatás kérdéseihez, amiben megismerhettük, milyen az átlagos magyar coach, így lehetőségünk van összehasonlítani, hogy miben más a 30-30 legismertebb az átlaghoz képest. A visszaérkezett válaszokból megállapíthatjuk, hogy a legismertebb hazai coachok nem térnek el számottevően korban, nemben, végezttségben a többi coachtól, hiszen a hazai átlagos magyar coach is 40-es éveiben járó nő, közgazdász/pedagógus/bölcsész végzettséggel. Számottevő különbség viszont, hogy míg az átlagos magyar coach 2,2 évnyi coaching tapasztalattal rendelkezik, addig a legismertebb 60 átlaga 7,5 év. A képzésükre is többet költenek a kiemelkedő coachok, hiszen az átlaguk 1 660 000 Ft, míg az átlag magyar coaché 737 000 Ft-tal kevesebb. Ennek megfelelően az átlagos óradíjuk is lényegesen magasabb, több mint másfélszerese, 48 450 Ft. Az ismert coachok jövedelmének sokkal nagyobb hányada származik ebből a tevékenységből (10% helyett 50%), és az átlagos párhuzamos 3 ügyfél helyett nekik 5 van. Eredményeink alapján az ismert coachok is leggyakrabban Budapesten dolgoznak, illetve tagjai legalább egy coachszervezetnek (leginkább az MCE-nek és/vagy az ICF-nek), üzleti területen tevékenykedő coachok esetén pedig 10-nél több év vezetői tapasztalatuk van, közép- és felsővezetői pozíciókban, ami szintén lényegesen magasabb, mint az átlagos coachok esetében.
A rendelkezésünkre álló adatokból néhány összefüggés is kibontakozott a coachokat illetően. Egyáltalán nem meglepő, hogy minél idősebb valaki, annál több évnyi coaching tapasztalata van. Közepes mértékű kapcsolat van az átlagos óradíj és az életkor között is, valamint az óradíj és a képzésre költött pénz között: minél többet költöttek képzésre, annál magasabb az átlagos óradíjuk.
A jellemzések mellett különbségek mutatkoztak a life és business/management/executive coachok között az alábbi területeken: a life coachok átlagosan 10 évvel fiatalabbak az üzleti területen tevékenykedő coachoknál, ezzel összefüggésben a coaching tapasztalatuk se olyan nagy. Az igazán nagy különbség az átlagos óradíjban mutatkozik meg: a life coachok egy órára fizetett díja 20 ezer forint átlagosan, míg a business/management/executive coachoké 60 ezer forint.
Szerző: Klujber Balázs
Ez a cikk 2002-ben született, a 12 év alatt teljesen átfogalmazódott bennem a coaching lényege...
Executive coaching: Divatirányzat vagy paradigmaváltás?
A felsővezetői tanácsadás ezen új formája pár éve ezelőtt jelent meg magyar szervezetfejlesztő körökben és még mindig nagy viharokat kavar. Akár módszertanilag, akár a coach-ok által követett filozófia szempontjából, oly szerteágazó, hogy az már zavarba ejtő.
„Itt és most”
Mi a dolga a coach-nak?
Művészet
Sikeres coach
Tapasztalatok szerint a coach sikeressége helyzet- és legfőképpen személyiségfüggő, mind a vezető, mind pedig a coach részéről (az első két óra éppen ezért a vezető elvárásainak megismerése után a közös munkamód kimunkálását, az összhang megteremtését is magába foglalja.)
Személyre szabott – komplex – akció orientált
A vezetői szerep komplexitását, sokrétűségét egyértelmű, hogy csak egy hasonlóan árnyalt, rugalmas, sok új, kreatív lehetőséget ötvöző módszerrel lehet megközelíteni, de a gyakorlatban a címben feltett kérdésre a coach-ok munkájának minősége adja meg a választ.
A felsővezetői tanácsadás ezen új formája pár éve ezelőtt jelent meg magyar szervezetfejlesztő körökben és még mindig nagy viharokat kavar. Akár módszertanilag, akár a coach-ok által követett filozófia szempontjából, oly szerteágazó, hogy az már zavarba ejtő.
Felsővezetők egyre nagyobb köre
igényli, hogy a hagyományos vezetői szerep átalakulásával, specializálódásával
párhuzamosan - erre a tendenciára úgymond válaszként - a felhasználható
tanácsadói lehetőségek köre is bővüljön. Ezen lehetőségek közül a coaching
(támogató, fejlesztés centrikus edzői tevékenység) jelenleg a legkeresettebb
forma.
Több feltételezés ismert, hogy
miért. Ezek közül az első és legszembetűnőbb az, hogy a hagyományos vezetői
tanácsadás módszerei már nem tudtak megfelelő színvonalú fejlesztési
lehetőségeket biztosítani. Valószínűsíthető, hogy ezt az igényt a vezetők és a
tanácsadók egyidőben ismerték fel és ezután alakulhatott ki ez az új módszer.
Miben más a coaching, mint a tanácsadás?
Elismert coach-ok véleménye
szerint minden tanácsadásnak és minden coachingnak a „diagnózis”
kialakításával, a jelenlegi állapot felmérésével, a vezető elképzeléseinek,
céljainak megfogalmazásával kell kezdődnie. A különbség a folyamat kezelésében,
a stílusban, a módszerek sokszínűségében és abban van, hogy a coach szerepe
jóval függetlenebb és egyenrangúbb, mint a tanácsadóé. Ebből az is következik,
hogy a vezetőnek egészen másfajta támogatást tud nyújtani. A hagyományos
tanácsadás inkább statikus szerepekre és viszonyra épült, ezzel szemben a
coaching jóval dinamikusabb, a szerepek változékonyabbak, a coach rugalmasabban
fogadja a vezető személyiségéből, helyzetéből adódó speciális igényeket, sőt a
coaching folyamat résztvevői kapcsolatának alakulását és fejlődését is a
tapasztalati tanulás fókuszába tudja állítani.
„Itt és most”
A coaching erőteljes, belülről
építkező folyamat, amely az interakciók során alakul, legfőképpen a jelenre és
a jövőre koncentrál.
A coaching jellegzetessége, hogy
mindig valódi, interaktív helyzetekhez kapcsolódik (amelyek az ülésen jönnek
létre), ahol a már megszerzett tapasztalatok feldolgozására és a vezető
működésének alapvető módosulására van lehetőség, aki aktívan részt vesz a
feldolgozási folyamatban, újra átéli azt a helyzetet, amelyben problémája
keletkezik, és így kapcsolatba kerülhet a felismert elakadás mélyén rejlő
gátakkal. Belátást nyerhet saját működési dinamikájáról, felismerheti működési
mechanizmusait, meghatározó előfeltevéseit. Ezek a felismerések teszik a
tanulási helyzetet élővé és előremutatóvá, segítik a vezetőt dilemmái
feldolgozásában (különösen a döntésorientált coaching).
Mi a dolga a coach-nak?
A coach feladata, hogy
megteremtse és fenntartsa ezt a tanulási folyamatot. A folyamatért és nem az
eredményért vállal felelősséget. Ennek következménye, hogy a tanulási
folyamatban résztvevő vezetők egyre nagyobb felelőséggel viszonyulnak saját
személyes fejlődésükhöz. Ez a személyes felelősség teremti meg annak
lehetőségét is, hogy a fejlődés a coaching lezárása után is folytatódhasson.
Ebből az is következik, hogy
coach már az első alkalommal világossá kell, hogy tegye a vezető számára, hogy
a coaching:
-
több
és más, mint csak a megadott célhoz rendelhető folyamat,
-
nem
hagyományos értelemben vett szakmai tanácsadás,
-
nem
on-the-job tréning,
-
de
nem is pszichoterápia.
Paradigmaváltás
A
coaching az üzleti életben nagyon sok új lehetőséget hordoz. Elsősorban a teljesítmény- és célorientáltságot veszi
figyelembe, mint alapvető szempontot, de emellett új elemként
kihangsúlyozza a vezető és a coach közötti kapcsolat értékeit is: az
egyenrangúságot, az interaktív jelleget, a vezető felelősségének
egyértelműségét, vagyis a tanácsadó és a vezető közötti kapcsolatot új
tartalmakkal komplexebbé és szabadabbá tudja tenni. A coaching kiszélesítette
mind a vezető, mind pedig a coach lehetőségeinek körét. Ott rejlik az elnevezésben is a paradigmaváltás igénye. Az emberi
kapcsolatok professzionális vizsgálati metódusai is nagymértékben fejlődtek, és
a komplexebb, az egész helyzetre fókuszáló (holisztikus) gondolkodásmód terjedt
el.
Ezzel párhuzamosan a szervezetek igényei is változtak, komplexebb,
összetettebb törvényszerűségeket, trendeket fogalmaztak meg a kutatók, és
ezáltal a különböző vállalati rendszerek fejlődésének törvényszerűségeit
vizsgáló eljárások is fejlődtek.
A két terület magas szintű fejlődésének találkozási pontján
született meg a coaching, mint egy olyan új módszer, amely paradigmaváltást
magába hordózó válasz
erre a kialakult helyzetre.
Művészet
A coaching ezen túl a kapcsolat
kialakításának, a minőségi változás létrehozásának, a jelenlét
koncentráltságának művészete is. A coach és a vezető egy olyan bizalmi légkört
alakít ki, amely segítségével intenzív és interaktív alkotói folyamat kezdődhet
el. Az elemzésekre, helyzetek feldolgozására, változtatások, döntések
meghozatalára úgy kerül sor, hogy a vezető ebben kreatívan és szabadon vehet
részt, miközben az önreflexió segítségével saját működésére is ráláthat, a
coach csak kíséri őt és különböző technikákkal (pl.: konfrontáció, paradox
kommunikáció, szerepcsere) még világosabbá és egyértelműbbé teszi a folyamatot
és annak célját.
Összefoglalva azoknak a coach-oknak a véleményét, akik a minőségi
fejlesztés mellett köteleződtek el, a coaching célja nem lehet más, mint a
vezető gondolkodásmódjának elemzése után radikálisan új irányok, lehetőségek
kijelölése, amelyek a belső erőforrások felszabadítása által valósulnak meg és
a vezetőnél hatékonyabb döntéseket eredményez.
Sikeres coach
A coaching
oktatásával foglalkozó szakemberek szerint a coach összetett munkájának
hátterében éppen az áll, hogy miközben több tudomány ismereteivel kell
rendelkeznie, (pl. vezetéselmélet, szervezeti szociálpszichológia, andragógia,
szervezetfejlesztési módszerek), és ezen felül, hogy ezeket integrálni és a
gyakorlatban alkalmazni tudja, szüksége van még:
-
intuícióra,
-
hiteles kommunikációra,
-
a lélektani keretek tartásának képességére,
-
cél- és teljesítményorientáltságra
-
összefüggések megvilágításának képességére
-
és rendszerben való gondolkodásra
Ez a sokféle
felkészültséget (és élettapasztalatot) igénylő munka minősége csak úgy
biztosítható, ha a coachingot oktatók megfelelő kautillákat dolgoznak ki, hogy
ki felel meg ezeknek az elvárásoknak.
Tapasztalatok szerint a coach sikeressége helyzet- és legfőképpen személyiségfüggő, mind a vezető, mind pedig a coach részéről (az első két óra éppen ezért a vezető elvárásainak megismerése után a közös munkamód kimunkálását, az összhang megteremtését is magába foglalja.)
Személyre szabott – komplex – akció orientált
Gyakorló coach-ok
tapasztalatai egyértelművé teszik, hogy a vezető személyes jelenléte, tudatos
fejlesztése legalább annyira fontos, mint szakmai képzése, ugyanis világosan
kimutatható, hogy a vezetők
legtöbb esetben professzionálisan „túlképzettek”, de saját működésük alapvető
törvényszerűségeit nem ismerik, önmaguk fejlesztésére tett kísérleteik csak
véletlenszerűek, provizórikusak és amatőr szintűek.
A coaching magában
rejti a paradigmaváltás lehetőségét.
A vezetői szerep komplexitását, sokrétűségét egyértelmű, hogy csak egy hasonlóan árnyalt, rugalmas, sok új, kreatív lehetőséget ötvöző módszerrel lehet megközelíteni, de a gyakorlatban a címben feltett kérdésre a coach-ok munkájának minősége adja meg a választ.
Kiss György Ádám
vezető tanácsadó,
coach
(A cikk 2002-ben
jelent meg egy HR vezetőknek szóló kiadványban )
Művészet és zen buddhizmus - egyedi coaching módszer született
Művészeti
és filozófiai elemek a coachingban? - furán hangzik, pedig Kiss György
Ádám megvalósította és létrehozta a monodráma, a színház, a zen
buddhizmus és a szervezetfejlesztés elemeiből az akcióorientált coaching
egyedi módszerét. A szakember fontosnak tartja a művészet és az oktatás
összefüggését a coach identitás és a vezető fejlesztéséhez. Ebben a
szakmában nagyon fontos a lényeglátás, ezen technikákkal a coach aktív
jelenlétét tudjuk fejleszteni, aki képes lesz a vezető szavai mögötti
valós üzenetet is meghallani.
- A coachingnak különböző fajtáit
ismerhetjük: shadow coaching, business coaching, team coaching és most itt van
az akcióorientált coaching is. Mit takar pontosan ez a kifejezés? Mitől
akcióorientált egy coaching?
- A coaching jellege szerint és az alkalmazott
módszerek szerint is osztályozható. A life és business jelző arra vonatkozik,
hogy kikkel dolgozunk, milyen környezetben. Módszertanilag is sokféle iskolát
lehet megkülönböztetni: gestalt alapú, analitikusan orientált vagy éppen
akcióorientált. Én is business coachnak tartom magam, ha éppen vezetővel
dolgozom és egy ilyen folyamatban is lehet life elágazás, ha a közös munka ezt
igényli.
Az akcióorientált coaching során a vezető saját
tapasztalataiból, eddigi akcióiból indulunk ki és egy olyan folyamattá
alakítjuk a coachingot, amely egyértelműen megmutatja az egyénben és a
szervezetekben rejlő fejlesztési lehetőségeket és irányokat, ez természetesen
több irányzatra is jellemző, a specialitásunk abban van, hogy ezt a kérdést
hogyan oldjuk meg. Az akcióorientált jelző mögött a morenoi pszichodráma
viszonyulása az emberi viselkedéshez, színházi gyakorlatomból kialakított
megoldási módok és a zen buddhizmus rinzai irányzatának alapvetései húzódnak
meg.
- Tehát az akcióorientált coaching is lehet
executive, business vagy éppen life. Milyen filozófiai háttér húzódik meg az
akcióorientált coaching mögött?
- A coaching stílus kialakításakor minden iskola
olyan irányt határoz meg, mint amilyen szaktudással rendelkeznek az oktatók. Az
általam kialakított akcióorientált coachingban, egy kompakt coaching módszerré
integráltam a monodramatikus módszereket, a playback színház technikáit és a
zen buddhizmus rinzai irányzatának gondolkodásmódját. Vegyük ezeket sorra: a
monodramatikus technikákat a pszichodráma eszköztárából integráltam. Itt a
filozófiai háttér az, hogy az ember drámai lény, nem epikus, vagyis az
elmesélés mögött olyan rejtett motívumok jelenhetnek meg, amelyek legalább
olyan fontosak, mint a látható tények. A coachok a playback színház technikái
által képesek lesznek a vezető szavai mögötti valós üzenetet meghallani és a
vezető által is meghallhatóvá, felismerhetővé tenni. A mondanivaló rejtett
üzenetéből sok információt meríthet a coach, például a beszéd intenzivitása a
motivációs szintről is árulkodhat. A coachok emellett a neutralitás szemléletét
is követik, vagyis el kell fogadniuk, hogy minden történet igaz és félre kell
tudni tenniük előítéleteiket. Ez a munka tele van paradoxonokkal. Segítséget
várnak tőlünk és mi nem segítünk, hanem megmutatjuk, hogyan segítsen valaki
önmagának. A zen buddhizmus tanított meg erre a paradox gondolkodásra, és ettől
lesz a közös munka hatékony. Ebben a szakmában nagyon fontos a lényeglátás,
ezekkel a technikákkal a coach aktív jelenlétét tudjuk fejleszteni.
- Milyen módszereket alkalmaznak az
Akcióorientált Coaching Akadémián?
- Az akcióorientáltság több szempontból is
jellemzi azt a coachingot, amit akadémiánkon oktatunk. Egyrészről a vezető
külső és belső világának párhuzamos és harmonikus fejlesztését jelenti, vagyis
a vezető tudatosabb gondolkodására és a környezetének alakítására is figyelmet
fordítunk. Másrészről több monodramatikus technikát is alkalmazunk, ilyen
például a két szék technika. A monodráma ebben az esetben a pszichodráma egyik
speciális ágát jelenti. Tehát olyan technikákat is használunk, amelyek a
verbális szinten megközelíthető és fejleszthető világokon túli érzések,
motívumok kifejeződését és megnyilvánulását is segítik.
- Mi történik a két szék technika
alkalmazása során?
- A vezető különböző helyzetek gyakorlásán
keresztül fejleszti önmagát. A két szék technika többek között
problémamegoldásnál vagy vezetői dilemmák megoldása során segít, a belső beszéd
a technika által felerősödik, végül megoldást kínál. Hogyan néz ki ez a
gyakorlatban? Ha már nyilvánvalóvá vált a coach számára, hogy az a kérdés, amit
a vezető hozott, ezzel a technikával megközelíthető. Ilyenkor megkéri a
vezetőt, hogy a belső dilemmáját bontsa két vagy akár három részre, viszonyulásra.
A viszonyulásokat székek jelölik, az egyik szék pl. a vezető aktív énjét, a
másik pedig a passzív énjét szimbolizálja. A vezető a problémát megvitatja
mindkét énjével, ahogy felváltva átül a két székbe (fizikailag is). A módszer
révén felszínre kerülnek a menedzser belső világának dilemmái is. Tapasztalatom
szerint a probléma megoldásához először belül, a tudatunkban kell rendet rakni
és a belső harmonizáció után lehet csak igazán jó döntéseket hozni. A belső
tudatosság kihat a külső relációk alakulására, azt gondolom, hogy ez evidencia,
azonban gyakorlatban kevéssé figyelünk rá.
- A coach képzések szinte kivétel nélkül
posztgraduálisak, 6-12 hónap közötti időtartamúak és többségükben 150 órányi
képzést tartalmaznak. Az akcióorientált képzés eltér-e ezektől?
- Igen, több ponton is eltér. Képzésünk 300 órás
és akkreditált, ami elég ritka a piacon. A képzés elemei: 12 órás saját élményű
coaching folyamat + 4 óra reflektív folyamatelemzés, 140 óra gyakorlat + 74 óra
elmélet, 70 óra egyéni és csoportos szupervízió. Remélem, hogy a számok is
kifejezik a szándékomat és a gyakorlatot, hogy a képzést folyamatos
gyakorlatorientáltság és alaposság jellemezze.
- Mit jelent ez a gyakorlatban? Hiszen
valamennyi coach képzés gyakorlatorientáltnak hirdeti magát, amely sok esetben
azt jelenti, hogy gyakorlatként egymást coacholhatják a jelöltek, vagy saját
maguknak kell keresniük coaching partnert.
- Az egyetemi és főiskolai tanulmányaim végén
mindig elégedetlen voltam, ugyanis alig tudtam valamit abból alkalmazni a
gyakorlatban, amit már sejtettem elméleti szinten. Ezért az akcióorientált
coachingnál mindent megfordítottunk. A gyakorlatorientált képzés azt jelenti,
hogy elsősorban tapasztalati tanulási formákat alakítunk ki, majd ehhez
kapcsolódva ismerik meg a fontosabb elméleti kérdéseket a résztvevők. Ez is
differenciáltan történik, ugyanis egy pszichológus alapvégzettségű résztvevőnek
teljesen más területen kell fejlődnie, mint annak, aki a közgazdaságtanban
jártas. Úgy gondolom, ez alapvető a felnőttképzésben. Fontos a kor is: egy
negyvenéves, tapasztalt közgazdász, vagy HR-es egészen más alapokról indul,
mint egy kezdő. Fontos tehát, hogy egyéni fejlesztési folyamatokat alakítsunk
ki mindenki számára.
- Hogyan valósul meg a gyakorlatorientált
képzés?
- Az egész oktatás coaching stílusban zajlik, az
első szakasz - a sajátélményű coaching - megalapozza a közös munkát. Már itt
kiderül, hogy kinek, mit kell fejlesztenie és miben erős, mint leendő coach. A
második szakaszban meghívunk vezetőket a képzésre és a segítségükkel a
résztvevők tancoaching-elemeket gyakorolnak. A képzés elején azzal
foglalkozunk, hogyan indítunk egy folyamatot, miként szerződünk a vezetővel,
milyen lesz a légkör. Fontosnak tartom, hogy a coaching bizalmi kapcsolata
minőségi szintű legyen, ez az alapja mindennek, a közös munka kreatív szintjét
is meghatározza. Az akadémián is és az éles coaching helyzetben egyaránt. A
harmadik szakaszban már teljes coaching folyamatot visznek végig vezetőkkel az
akadémia résztvevői, folyamatos egyéni és csoportos szupervízióval kísérjük ezt
a folyamatot, itt is előbukkanhatnak olyan kérdések, amelyeket elméleti szinten
is fontos megismernünk. Például: mit kezdhet a coach a vezető nyílt vagy
rejtett ellenállásával.
- Mit takar az a kifejezés, hogy
"saját élményű coaching folyamat"?
- Minden résztvevő oktatása sajátélményű
coachinggal kezdődik, vagyis őt coach-olom: ilyenkor coaching keretek között
ismerjük meg egymást. Olyan kérdéseket veszünk végig, hogy miért választotta a
coaching módszerét, miben szeretne fejlődni, milyen kérdése van önmagával
kapcsolatban. Ehhez kapcsolódik a reflektív megértést segítő folyamatelemzés
is, amikor közösen átbeszéljük, miért éppen az adott technikával dolgoztunk,
mennyire volt direktív vagy non-direktív egy-egy kérdés. Eközben egymásnak is
adunk visszajelzéseket: például milyen érzéseket keltettünk egymásban, mikor
volt nagyon intenzív a közös munka, vagy mikor élte át a folyamat
fordulópontját a résztvevő. Ez a közös munka a képzés során fontos egyéni
fejlesztési terv kialakítását is segíti.
- Fontosnak tartja a művészet és az oktatás
összefüggését a coach identitás fejlesztéséhez, hogy a hallgatók különböző
művészeti alkotásokon keresztül is megfogalmazzák azokat az értékeket, amelyek
mentén szeretnének coachként dolgozni. Hogyan tudják mindezt átültetni a
gyakorlatba a coachok? Hogyan formálják át egy olyan vezető életfelfogását, aki
mindenre pusztán üzleti szemszögből tekint? Kicsit szkeptikus vagyok, hiszen a
fogyasztói társadalomban, anyagias-materialista világunkban a művészet
elértéktelenedik.
- Teljesen igaza van, akkor használjuk a
művészetet, ha fogékony rá a vezető. De nemcsak a magas művészet fontos, a
hétköznapoknak is van művészi erejük. Pontosan tudom, hogy milyen erőt ad a
művészet is és a minőségi jelenlét is. Sűrítve olyan energiákat, motivációs
bázist jelent egy kép, film vagy egy vers, amely nem pótolható semmilyen
elmélettel. Mind a coachok, mind a vezetők fejlesztése során is használjuk a
művészeteket. Például csoportos coaching során sokszor használok filmrészletet
egy-egy vezetői dilemma felvezetése, vagy éppen megoldása céljából. Nagyon
örülök annak, hogy több iskola is meghívott, hogy a hallgatók coach identitását
fejlesszem ezzel a megközelítéssel.
- Mihez fognak érteni azok a szakemberek,
akik Önöknél végeznek? Miben különböznek majd más coachoktól?
- Minden coach - ha hiteles és intenzív képzésben
vett részt - különbözik más coachoktól. A személyiségünk ugyanis meghatározza,
hogy milyen stílusban oldjuk meg azt a paradox helyzetet, amibe, mint coachok
kerülünk. Ilyenkor mi is az elvárás felénk? Az, hogy segítsünk úgy valakinek a
fejlődésben, hogy azt ne vegye észre. Az Akcióorientált Coaching Akadémia coach
képzésén végzettek a coaching nagyon sok elemét tanulják meg, rengeteget
gyakorolják, sok visszajelzést kapnak, az elemeket integrálják és mélyen
magukévá teszik.
- Sok szakember, aki korábban trénerként,
pszichológusként, gazdasági szakemberként, tanácsadóként dolgozott, manapság
azt írja a névjegykártyájára, hogy coach. Mit gondol, lehet valakiből egyik
napról a másikra eredményesen működő coach?
- Szeretném, ha a coaching iskolák összefognának
és egy színvonalas coaching képzési standardot fogadnának el. A franciák ezt
megtették, jó lenne tanulni tőlük. Logikus érv, hogy a megrendelők sokkal több
bizalommal fordulnának egy olyan szakmai közösség felé, amelyik számára fontos
a minőség, Magyarországon ez még csak egy elképzelés.
- Nem ezért hozták létre a Business Coach
Közösséget és az Akadémiát, ahol Ön is vendégelőadó?
- Ez egy bonyolultabb kérdés. Amit a Business
Coaching Közösség tesz, az tiszteletre méltó, de lássuk be, hogy csak a coach
iskolák és közösségek töredékét tudják összefogni. Hogy itt mi van a háttérben?
Rivalizálás, vagy éppen az iskolák az identitásuk kialakítási szakaszában
vannak, vagy még nem ismerték fel azt, hogy érdemes összefognunk?
- Milyen ismereteket, készségeket,
tapasztalati hátteret és személyiségbeli tulajdonságokat feltételez ez a
szakma? Nagyon fontos például a vezetőfejlesztésben való jártasság - vélik
szakemberek.
- Igen. Fontos, de nem biztos, hogy ez olyan
alapvető komponens, jóval komplexebb ennél egy coaching folyamat. A coaching
nagymértékű interdiszciplináris tudást, érzékenységet és merészséget igényel,
ennek csak egyik eleme az, hogy a vezetőfejlesztésben is legyen jártas a coach.
Nem ezen múlik a coaching sikeressége. Hogy min is? Javaslom, hogy erre a
kérdésre az olvasók és a gyakorlat válaszoljanak...
Szerző: Gyimóthy Éva
http://www.hrportal.hu/hr/muveszet-es-zen-buddhizmus-egyedi-coaching-modszer-szuletett-20090925.html
2013. november 10., vasárnap
A születésnek a napja és a meghalásnak a napja is egy és ugyanaz.
1922-ben november 11-én született Bíró Matild, ma éppen 91 éves lenne. Sokszor beszélgetek vele. Ma kezdem írni ezt a furcsa naplót. Neki ajánlom, neked ajánlom. Érdekel a műfaj, lehet valóban ezen a területen párbeszédet indítani ? Azt már tudom, hogy belső párbeszédet folyamatos tudunk folytatni azokkal a fontos emberekkel, akik segítettek ( vagy éppen most segítenek ) bennünket az utunk valamelyik szakaszán. A kérdés számomra az volt: tudok -e bensőséges lenni úgy hogy mások is olvassák ? Szeretnék úgy írni, hogy aki olvassa, mérték legyen a számára, van a párbeszédnek mértéke ?
Az első akcióm a következő: én valamikor cirka 22 évvel ezelőtt felvettem az ÁDÁM nevet. Önmagam névadója lettem. Utánanyomozok, hogy melyik év melyik napján születtem meg, mint Kiss György Ádám. Ez lesz az új születésnapom. Egy hónap múlva megjelenik egy könyv, két fejezetet én írtam meg belőle... napokon belül nyomdába kerül. Olyasmiket merészelek leírni benne, amire én magam sem gondoltam. Így aztán jött a BLOG ötlete is. Felkészülök december 14 -re, a könyvbemutatóra úgy, hogy a legfontosabb gondolataimat itt megírom neked, önmagamnak. Ádám
1922-ben november 11-én született Bíró Matild, ma éppen 91 éves lenne. Sokszor beszélgetek vele. Ma kezdem írni ezt a furcsa naplót. Neki ajánlom, neked ajánlom. Érdekel a műfaj, lehet valóban ezen a területen párbeszédet indítani ? Azt már tudom, hogy belső párbeszédet folyamatos tudunk folytatni azokkal a fontos emberekkel, akik segítettek ( vagy éppen most segítenek ) bennünket az utunk valamelyik szakaszán. A kérdés számomra az volt: tudok -e bensőséges lenni úgy hogy mások is olvassák ? Szeretnék úgy írni, hogy aki olvassa, mérték legyen a számára, van a párbeszédnek mértéke ?
Az első akcióm a következő: én valamikor cirka 22 évvel ezelőtt felvettem az ÁDÁM nevet. Önmagam névadója lettem. Utánanyomozok, hogy melyik év melyik napján születtem meg, mint Kiss György Ádám. Ez lesz az új születésnapom. Egy hónap múlva megjelenik egy könyv, két fejezetet én írtam meg belőle... napokon belül nyomdába kerül. Olyasmiket merészelek leírni benne, amire én magam sem gondoltam. Így aztán jött a BLOG ötlete is. Felkészülök december 14 -re, a könyvbemutatóra úgy, hogy a legfontosabb gondolataimat itt megírom neked, önmagamnak. Ádám
2013. november 9., szombat
Feliratkozás:
Bejegyzések (Atom)